Repartir incrementos a ciegas también es una decisión. Y tiene costo.
Por Mauricio Jaramillo Montoya
“Cada área tiene un 8% para los incrementos. Miren ustedes cómo lo reparten”.
Así empieza, en muchas empresas, el proceso de incrementos salariales. Sin saber quién está por debajo de su banda, quién está por encima, dónde hay inequidades o cuáles son los cargos críticos.
Primero ponemos el límite. Después averiguamos las necesidades.
Un área tiene salarios competitivos y otra lleva años acumulando rezagos. A ambas les damos el mismo porcentaje y llamamos a eso equidad.
Pero repartir el mismo porcentaje no corrige las diferencias, las incrementa.
Luego viene el problema para el líder: si corrige el salario de alguien que está por debajo de banda, se queda sin recursos para reconocer a quien tuvo un desempeño sobresaliente. Si reconoce el desempeño, deja la inequidad intacta.
Y si alguien amenaza con irse, aparece el dinero que antes “no había”.
Terminamos pagando por la urgencia lo que no quisimos presupuestar con información.
Antes de asignar una bolsa por área, necesitamos saber:
Cómo está cada persona frente a su banda de compensación.
Qué diferencias en la compensación tienen justificación y cuáles no.
Qué cargos son críticos y cómo se están pagando.
Quién asumió mayores responsabilidades sin ajuste en la compensación.
Qué desempeño y contribución vamos a reconocer.
El dinero tiene límites. Precisamente por eso hay que saber dónde hace más falta.
Si defines el presupuesto sin conocer esas necesidades, estás decidiendo qué problemas dejarás sin resolver. Aunque todavía no sepas cuáles son.
