En muchas organizaciones, el diseño de las bandas de compensación sigue un patrón que se repite casi sin cuestionarse.
Normalmente, las bandas se definen entre el 80% y el 120%. Normalmente, se incrementan año a año en un porcentaje muy similar al aumento aplicado a los empleados. Y normalmente, se establece que una persona debe ingresar a la compañía o iniciar un nuevo cargo en el 80% de la banda correspondiente.
Hasta aquí, todo suena razonable.
Pero si juntamos estas tres decisiones y las miramos en conjunto, aparece una paradoja que rara vez se pone sobre la mesa. Si el incremento que recibe un colaborador cada año es el mismo incremento que se aplica a la banda de compensación, y si esa persona ingresó al 80% de la banda, entonces, matemáticamente, nunca saldrá de ese 80%.
No es una opinión, es matemáticas.
Aun así, es común escuchar que: “En promedio, una persona puede pasar del 80% al 120% de la banda en unos cinco años”. Y que, una vez alcanzado ese techo, la alternativa para seguir creciendo en compensación es una promoción a un nuevo cargo, donde el ciclo vuelve a empezar: otros cinco años para alcanzar un nuevo máximo.
La pregunta es: ¿qué tendría que pasar realmente para que eso ocurra?
Pongámosle números. Para que una persona pase del 80% al 120% de la banda en cinco años, su compensación debería crecer, cada año, en promedio un 10,67% adicional al incremento que se defina, e igual al que se aplica a la curva de compensación.
Ese incremento adicional tendría que repetirse cinco años consecutivos.
Si el objetivo fuera llegar al 100% de la curva en ese mismo periodo, se necesitaría un incremento 5,74% adicional, año tras año, por encima del crecimiento de la banda.
Entonces la pregunta deja de ser técnica y se vuelve incómoda: ¿Es habitual que las organizaciones otorguen incrementos sostenidos, diferenciados y consistentes de ese tamaño durante cinco años seguidos a una misma persona? ¿O estamos proponiendo un recorrido que, en la práctica, casi nadie puede transitar?
Aquí aparece un segundo punto que suele quedar fuera de la conversación. El cierre de la brecha salarial y el avance dentro de las curvas de compensación no deberían basarse exclusivamente en incrementos al salario fijo.
Cuando todo el movimiento dentro de la curva depende únicamente del salario base, el resultado suele ser predecible, el costo laboral de la compañía crece de forma permanente, sin que eso garantice la sostenibilidad del buen desempeño en el tiempo.
Diseñar desarrollo en compensación exige una mirada más integral. Una que considere la compensación total y no solo uno de sus componentes.
Eso implica integrar de manera coherente modelos de compensación variable, incentivos de corto y largo plazo, y beneficios que reconozcan el impacto, la contribución y el momento de cada rol.
En muchos casos, el verdadero avance dentro de la curva no está en forzar incrementos fijos cada año, sino en combinar de forma inteligente los distintos elementos de la compensación para que el crecimiento sea posible, creíble y sostenible.
Tal vez, entonces, el problema no está en las personas. Tal vez está en un diseño que dice una cosa, pero hace matemáticamente imposible que ocurra.
Y ahí vale la pena detenerse y preguntarse, con honestidad: ¿Estamos usando las bandas de compensación como una herramienta de desarrollo real? ¿O como un relato que suena bien, pero no se mueve?
